沟通的细节——我那么努力,为什么刚毕业的小丫头都比我发展好?

曾经我们都有过抱怨说:为什么我们那么努力却总是得不到别人的认同,为什么我们那么努力,却别人都发展的比我们好,我想看完这篇文章或许对我们都会有所启发

 

原文:不敢招惹的采购: 我那么努力,为什么刚毕业的小丫头都比我发展好?

爱吵架的采购员

采购员谭红是公司的老员工,在采购部工作了十多年了,职位一直没什么变化,看着别人跟坐火箭般地嗖嗖往上升,心里总不是个滋味。比如才来两年的江莉,刚来的时候什么都不懂,每次遇到谭红都左一个谭师傅又一个谭师傅,叫得可亲热了。现在倒好,级别都升到副主任了,谭红还依旧原地踏步。每每想到此,谭红就反复安慰自己:“你们追求事业去吧,我追求我的work-life balance(工作与家庭平衡)。”

然而,这种阿Q精神并没有让谭红在工作中做到收放自如。恰恰相反的是,谭红是个急性子,每次遇到问题就火急火燎。就拿供应商缺料这件事情来说吧,只要是谭红负责的物料短缺,一通电话过去,不由得对方辩解就是一顿训斥,声音大得整个办公室都能听见。

供应商也特别害怕谭红,每次一看电话是她打来的,吓得都不敢接。私下里,谭红得了个外号,叫做“红牛”,训起人来跟喝了红牛、打了兴奋剂一样。但是谭红却以此为傲,用她的话说:“为什么吵架?第一,证明我和供应商之间没有猫腻;第二,不骂,供应商不会尊重你;第三,说明我工作认真负责!”

在公司内部,这头“红牛”也是出了名得厉害。拿前不久发生的一件事儿来说,新项目因为物料短缺而无法顺利投产。还没等项目经理开口,谭红第一个跳出来,从项目计划、产品设计、销售预测、生产排程、质量缺陷等诸多方面,“多角度、多层次”地阐述了物料迟迟不到位的原因。虽然她的观点犀利,能够直击问题要点,但是似乎没有人听得进去。

“你的言下之意,缺料全是我们的责任,对不对?”生产经理实在憋不住了,质问起谭红,“那么谭红,采购这边就一点责任都没有吗?”

“有啊!你难道没有听见,我每天来公司的第一件事情就是打电话骂供应商?”谭红顿了顿,理直气壮地说到,“你总不能让我拿把刀去把他们都杀了吧!”

谭红的话,让生产经理竟无言以对。大家三言两句,互相指责,会场乱作一团,会议最终不欢而散……

项目经理也不敢招惹谭红,只好向谭红的上级——采购部经理张翔求助。张翔来采购部的时间并不长,之前是公司人力资源部的经理。因为采购部经理离职,在总经理的安排下,转岗来到采购部。

来之前,张翔对谭红的情况早有耳闻,但是没有正面接触过,此事正好给了他一个机会和谭红坐下来谈谈。为了避免与谭红正面冲突,张翔以新人熟悉工作的名义,邀请谭红共进午餐。

谭红并不傻,午餐的目的她多少也能猜到,虽然有些不情愿,但也不妨单独会会这位深得公司高层赏识的部门经理,顺便试探下自己的发展前途。

谭红到底还是性子急,椅子还没坐热,就开口提问了:“经理,您之前是做HR的,我得跟您请教个问题。您说我在采购部这么多年,尽心尽职,人人皆知,没有功劳也有苦劳,为什么连个刚毕业的小丫头都比我发展得好?”

张翔微微一笑,反问道:“你先别急着问我这个问题。我倒是有个问题想问你,你知道什么是stakeholder吗?”

“知道,利益相关方嘛!公司人力资源部门培训,经常提到这个词。”

“那么,你知道采购部的利益相关方有哪些吗?”

“不就是研发、生产、质量、销售等等这些部门吧?”谭红回答道。

“这些是内部利益相关方,还有外部利益相关方,包括我们的供应商,还有客户等等……”

“利益相关方就是与我们有着重大关系,能够影响我们的决策过程或者被我们影响的那些人。老大,这些我都知道,但不明白您想表达什么?”谭红不耐烦地打断了张翔的话,抛出了自己的问题。

“好吧,我想知道,你是怎么看待这些利益相关方的?遇到问题时,你通常如何跟他们沟通?”张翔依旧没有正面回答谭红的疑问。

“我觉得嘛,在企业内部,采购部门要强势起来,不然经常被其它部门欺负,就连财务部都可以拿付款的事情来欺负我们;至于外部嘛,供应商是需要严格管教的,要让他们知道出了问题就要承担责任!”谭红把自己从业多年的理论搬出来,一副义正言辞的样子。

但是当她看见张翔始终笑而不语,她的气就不打一处来:“经理,有什么话您请直说吧,别绕弯子了,您是不是想说我脾气不好,不够圆滑!我做事一向如此,不求别人赞美,但求问心无愧!”

张翔见谭红的牛脾气上来了,并不打算直接接招。转身拿了笔和纸,在上面画了一个矩阵图,说到:“人无完人,金无足赤!在公司内外,一定有人喜欢你,也有人不喜欢你。你认同这个观点吗?”

谭红点点头,表示同意。

“当你提出观点的时候,也一定有人支持你,有人反对你,对吧!那么,你希望支持你的人多,还是反对你的人多呢?”

“当然是希望大家都支持我!”谭红回答道。

“恩,我相信,只要是个正常人,都希望更多地被他人认可。”张翔学过心理学,因此说起话来循循善诱,并不会那么咄咄逼人!

“但是不可避免地,我们会遇到一些人,特别是对我们来说十分重要的人,对我们的观点持反对意见。过去,我对此也很苦恼,直到我学会了如何利用这个矩阵图。”张翔说着,用笔点了点这个小小的矩阵图。

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“它的原理其实很简单。纵坐标表示他人是否支持你的观点,横坐标表示他人是否理解你想表达的意思。它将我们的利益相关方分成了四种类型。

第一类人:他其实并不理解你的意图,但是他就是傻傻地喜欢你,也铁了心地支持你,这种人是你的粉丝,也叫跟随者;

第二类人:他因为不理解你的意图,所以一直反对你的意见,这种人叫做阻滞者;

第三类人:他能够充分理解你的意图,但就是坚决地反对你,这种人叫做反对者;

第四类人:他既不支持你,也不反对你。说白了,对你说什么做什么漠不关心,这种人叫做中立者;

最后一类人:恐怕是你最喜欢的情形了,他能够充分理解你的意图,并且支持你,这种人是你的拥护者。”

张翔停顿了一下,观察了一下谭红的脸色,继续说到:“对于这里的每一种情况,每一个人,沟通方法都会有所不同。”

谭红若有所思地说到:“现在回想一下,有时候别人反对我,其实是没有很好地理解我的意图。我这个人脾气容易急躁,听见别人反对马上就来气,却没有探求真实的原因。”

“的确,不同的人由于处于不同的位置、角色,会有自己的立场和观点。我们沟通的时候,需要首先将他们在矩阵中定位。位置清楚了,再来思考如何求同存异。可以加深理解,或者找到双赢的方案。最后再不济,只要能够让反对者成为中立者,不再对我们的方案和观点持否定态度,这种沟通也算是有效的。”张翔三言两句,将矩阵的用法解释了一番。

“当然,达不成一致意见也是常有的事情。这个时候,我们就得回头看看自己的想法和方案是否有必要做一些调整,而不是硬碰硬地去争取。”

“供应链管理,难就难在协同!所谓协同,就是让持有不同意见和观点的人或组织,找到共同的目标,朝着一个方向迈进。这种协同,需要我们大家的努力,不止是对外,对内也是一样!”张翔将矩阵图递给了谭红,补充了一句。“你的努力大家都能看见。其实,你只需要稍微调整一下方法,效果会完全不一样。希望这个对你有所帮助……”

 

结语:所以,在职场工作中,沟通对我们来说是一件很重要的事情,即使你工作做的再好,不会协调,不会沟通,难以和别人配合也是难以获得认同。既要需要有过硬的业务专业技术,同时也需要有效的沟通。

 

作者简介

施云

畅销书《供应链架构师——从战略到运营》作者,高级经济师、工程师,厦门大学MBA,CPSM美国供应管理专业人士认证,中国物流与采购联合会—专家委员,厦门大学—中国供应链管理研究中心核心专家,厦门大学管理学院EDP卓越供应链总裁班讲师,厦门大学MBA供应链管理俱乐部会长,世界500强亚太区部门负责人、全球流程负责人,是多家供应链相关杂志的特约撰稿人,多个产业研究院的顾问以及企业的内训讲师,个人微信号yunzi0084。采购帮

 

本文转自: https://community.eet-china.com/t/topic/9139